Każde przedsiębiorstwo, każdy podmiot gospodarczy, stoi przed problemem związanym z wyborem najwłaściwszej strategii dla osiągnięcia zakładanych celów działalności. Jednym z najistotniejszych problemów jest więc wykreowanie marki, która będzie cieszyć się dobrą renomą i stanie się znana. Dla osiągnięcia tego celu niezbędne jest ponoszenie wielu kosztów finansowych, przełamywanie barier biurokratycznych, prawnych, społecznych.

Pomimo jednak tego, że większość przedsiębiorców uznaje nadal za najważniejszą barierę ograniczone zasoby finansowe, prawdziwym kluczowym czynnikiem sukcesu jest dysponowanie przez firmę unikalnym produktem lub usługą. Zaś kolejnym, jednym z najważniejszych elementów, który zapewni efektywne działanie na rynku jest stworzenie i umiejętne wykorzystanie nowoczesnej infrastruktury zarządzania. Najczęstszym powodem źle działającej infrastruktury zarządzania w polskich firmach nie jest ani nienowoczesna technologia, ani zbyt wysokie koszty, a źle dobrany, słabo wykwalifikowany i realizujący jedynie doraźne cele na poziomie operacyjnym personel. Najczęstszym uzewnętrznieniem tego faktu jest sytuacja, gdzie w przypadku zaistnienia pewnych niekorzystnych zdarzeń głównym celem menedżera jest znalezienie winnego, w miejsce zaproponowania takich działań, aby minimalizować efekty zdarzenia i nie dopuścić do jego powtórzenia się w przyszłości. <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />


Wyrazem mizerii kadr zarządzania jest też – o czym była mowa wyżej – pomijanie istotności dysponowania właściwym produktem lub usługą, na właściwym rynku dla konkretnego odbiorcy. Kwestia odpowiedniej oferty związana z chyba najczęstszym problemem jakim jest zbyt towaru lub usługi koresponduje z barierą popytu. Przedsiębiorcy zazwyczaj utożsamiają własne problemy ze zbytem przede wszystkim niedostateczną siłą monopolową własnej firmy – czyli niemożnością windowania cen przy równoczesnym ograniczaniu podaży, jednak w otwartej gospodarce rynkowej bardziej bezpośrednią przyczyną takiego stanu rzeczy jest właśnie bariera popytu – niezamożnego klienta nie stać po prostu na dany produkt. Przedsiębiorca nie uzyskuje zakładanego poziomu zysków stara się obniżać koszty i pierwszym tego etapem jest zazwyczaj obniżenie płac pracowników – i tu kółko się zamyka. Niedostateczne umiejętności menedżerskie zamykają możliwość dopasowania oferowanego produktu do możliwości i zasobności potencjalnego klienta, ale przede wszystkim zamykają drogę do efektywnego ekonomicznie procesu innowacyjnego w firmie. Niska jakość produkcji, niewielki stopień innowacyjności wynika wprost z braku umiejętności generowania innowacji, a pośrednio z mizernego popytu (istnieje bowiem bariera popytu) na nowoczesne i zaawansowane technologicznie produkty i usługi.


Początkowo aby przerwać ten krąg niemożności przedsiębiorstwo musi dysponować odpowiednimi zasobami finansowymi – potrzebnymi chociażby po to, aby przeprowadzić niezbędne badania rynku na oferowane przez siebie produkty czy usługi lub doposażenie w niezbędne w obecnej globalizującej się gospodarce nowoczesne wyposażenie techniczne, co często z punktu widzenia firm jest zadaniem bardzo trudnym.


Naprzeciw potrzebom finansowym w tym zakresie wychodzą między innymi banki i instytucje zajmujące się udzielaniem grantów pochodzących z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej. Jednak – jak wskazuje wiele badań – przedsiębiorstwa sektora MSP nadal najczęściej finansują swą działalność ze środków własnych – czy jest to efektem nadmiernie zbiurokratyzowanych procedur przy pozyskiwaniu zewnętrznego finansowania (w przypadku funduszy UE) lub niedostosowania oferty do potrzeb małych i średniej wielkości firm (jak w przypadku większości banków). Punktem granicznym okazuje się jednak wielkość nakładów niezbędnych dla implementacji zaawansowanych rozwiązań technicznych.


Ważnym jest, że działalność w oparciu o nowoczesne technologie pozwala MSP na przedefiniowanie korzyści skali, jakie może osiągać dzięki tego typu działalności. Wyjście ze swoją ofertą naprzeciw potencjalnemu klientowi za pośrednictwem internetu staje się często pierwszą i chyba najpowszechniejszą innowacją. Rozmiary produkcji lub usług realizowanych za pośrednictwem światowej sieci, przy których zaczynają być widoczne efekty skali zmniejszają się i stają się osiągalne nawet dla małej firmy. Powiększający się rynek pozwala na szybsze osiągnięcie korzystniejszej pozycji konkurencyjnej.


Wejście za pomocą zastosowań technologii informacyjno-telekomunikacyjnych na nowe rynki wymaga z kolei zwiększonych nakładów na promocję i marketing, choć nakłady te są zwykle dalece niższe od ponoszonych w trakcie podobnych kampanii prowadzonych w sposób „tradycyjny” (to znaczy bez wykorzystania chociażby możliwości światowej sieci).


Taka zmiana charakteru działalności (w zasadzie już w pewnym sensie globalizacja) wiąże się z wystąpieniem nowego rodzaju ryzyka dla firmy, a jeśli chodzi o samo działanie na rynkach globalnych jest ono zwykle znacznie trudniejsze od funkcjonowania lokalnego. Globalizacja wymaga specjalistycznej wiedzy w zakresie zarządzania, prawa i ekonomii, a także w zakresie nowoczesnych rozwiązań, które umożliwiają jej realizację.


Zapoczątkowanie działalności na nowych, lepiej dopasowanych zarówno do możliwości firmy, jak i siły nabywczej potencjalnego klienta rynkach wymaga najczęściej zwiększonych nakładów początkowych na niezbędną technologię (w tym technologię informacyjno-telekomunikacyjną). Może okazać się też, że koszt zdobycia klienta na takim rynku jest początkowo znacznie wyższy niż w przypadku rynku „tradycyjnego”, choć  korzyści skali osiągnąć można już przy niższej wielkości produkcji niż w przypadku rynku „tradycyjnego”. W przypadku e-rynku dużo szybciej rosną też zyski w porównaniu do rynków „tradycyjnych”.


Przypuszczać można, że w najbliższych latach rola e-rynków będzie się zwiększać i dlatego zaistnieje wręcz sytuacja, że wejście na nie stanie się dylematem „być albo nie być” dla przedsiębiorstw sektora MSP.


Określenie punktu granicznego opłacalności ekspansji na nowe rynki przy wykorzystaniu internetu wymaga od przedsiębiorcy – jak zresztą każde wejście na nowy dla firmy rynek –przeprowadzenia podstawowych badań empirycznych (przeanalizowania danych finansowych firmy, przeprowadzenia analizy SWOT, zbadania dostępności zewnętrznych źródeł finansowania i możliwości rynku docelowego). Istotnym jest też zapewnienie dla efektywnej realizacji zadań stawianych przed organizacją niezbędnych specjalistów w zakresie technologii informacyjno-telekomunikacyjnej. Można tu posłużyć się zarówno źródłami wewnętrznymi, jak i outsourcing’iem (tak w zakresie specjalistów, jak i dostępu do technologii ICT). 


Rewolucja informacyjna umożliwiła tworzenie nowych modeli biznesu (opartego na intensywnym wykorzystaniu technik informacyjnych) w których trudno jest już jednoznacznie zidentyfikować dostawców, klientów, partnerów biznesowych czy konkurentów. Biznes oparty o ICT umożliwił redefinicję relacji biznesowych; pozwolił na zmianę dotychczasowych powiązań między firmami konkurującymi, współpracującymi oraz klientami. Dzięki wirtualizacji i jako jeden z efektów globalizacji powstaje też nowa forma organizacji firm – klaster która pozwala na efektywniejsze konkurowanie na rynkach międzynarodowych. Następuje to przede wszystkim poprzez wykorzystanie przez MSP ogromnych możliwości jakie dają ICT. Dzięki ICT przedsiębiorstwa mogą zarówno tworzyć całe nowe organizacje wirtualne, jak też budować nowe „oddziały” firm, które już na rynku działają.


Często przedsiębiorstwa, które dotychczas konkurowały ze sobą, obecnie współpracują, pełniąc różne role w ramach tego samego łańcucha biznesowego.


Dzieje się tak zwłaszcza podczas realizacji wspólnego dla kilku firm działania – np. w przypadku przedsiębiorstwa wirtualnego. Kiedy zadanie zostanie zrealizowane – można mówić o osiągnięciu celu – może nastąpić likwidacja przedsiębiorstwa wirtualnego. W rzeczywistości jednak instytucje wchodzące w skład takiego przedsiębiorstwa wirtualnego, po zrealizowaniu zadania, znajdują sobie nowy cel, nowe zadanie a następnie modyfikują istniejącą organizację wirtualną, tak aby możliwa była realizacja nowych zadań.


Czasami też przedsiębiorstwo wirtualne przekształca się swego rodzaju holding. W takiej sytuacji proces wirtualizacji przedsiębiorstwa traktować należy jako wstępny etap budowania firmy o charakterze organizacji o charakterze tradycyjnym.


 


Przełamywanie barier popytu poprzez tworzenie nowego produktu czy też budowanie związków kooperacyjnych jest istotą nowoczesnego zarządzania małą lub średniej wielkości firmą. Mocnymi stronami MSP funkcjonującego we współpracy z innym(i) MSP czy też kooperującego z instytucjami otoczenia (w tym przede wszystkim z instytucjami o charakterze naukowym czy badawczo-rozwojowym) jest przede wszystkim ogromna elastyczność działania, wyższa niż w dużych przedsiębiorstwach a zwłaszcza w przedsiębiorstwach „tradycyjnych”. Przedsiębiorstwo współpracujące, realizujące czasami zadania przedsiębiorstwa wirtualnego charakteryzuje też duża szybkość realizacji transakcji a także silniejsza pozycja w porównaniu do pojedynczego przedsiębiorstwa sektora MSP w prowadzeniu wspólnych działań. Przedsiębiorstwo wirtualne działające w oparciu o sieciowane MSP czy klaster ma też niższe koszty realizacji działalności operacyjnej w stosunku do jej realizacji w organizacji tradycyjnej. W firmie tego typu osiąga się też obniżenie poziomu nakładów inwestycyjnych niezbędnych dla rozwoju całej organizacji. Obniżenie kosztów działalności polega też na zmniejszeniu do koniecznego minimum wydatków związanych z prawną obsługą transakcji.


Organizacje tego typu zdecydowanie szybciej reagują na pojawienie się niszy. Organizacje skupione w klastrze mają też większe możliwości (często jako organizacje ponadnarodowe) na realizację transakcji na globalnym rynku pomimo istnienia szeregu barier prawnych i organizacyjnych.


Aleksander Żołnierski